日本企业的利基战略:从小冠军到大冠军

日本企业的利基战略:从小冠军到大冠军

图片来源:图虫创意

祖林/文 随着电影《夺冠》的热映,全国上下掀起了一阵“冠军”风。

谁不想成为冠军?但在绝大多数人眼里,成为冠军是一件遥不可及的事情。

但在日本企业界,做隐形冠军是绝大部分日本中小企业的追求。

日本把隐形冠军企业定义为在全球利基市场头部企业(即Global Niche Top),指专门从事细分领域业务、服务缝隙(Niche,音译利基)市场,国际市场上具备竞争优势的一流优秀企业,在国际细分市场占重要地位、有重大贡献的企业。

前不久,日本经济产业省公布了《日本全球利基100强报告(2020版)》,简称GNTGlobal Niche Top100。通过这份报告,我们如何看待中国和日本隐形冠军之间的差异?日本隐形冠军夺冠的法宝是什么?

规模重要,还是利润率重要?

从日本经济产业省官方网站的数据来看:获评的113家企业,其全球市场占有率为43.4%,营业利润率12.7%,海外销售额占比45%,这些高占有率、高利润率及高度全球化的企业构成了日本优秀企业群。

日本企业的利基战略:从小冠军到大冠军

如何去看待12.7%的营业利润率?

2014年,中国制造企业500强的利润率仅为2.59%。吉利集团董事长李书福曾在两会上高呼:中国制造业的利润已经薄如刀片。2020年,珠三角某隐形冠军聚集地,对其区域内全国制造业隐形冠军发展进行测评:

在109家南海制造业全国隐形冠军企业中,2019年平均利润率为8.74%,但大多数企业处于微利状态。

为何会呈现这样的反差?

日本社会非常重视企业的收益性,营业利润率10%以上才算正常,低于10%说明企业经营能力很弱。既然是全球隐形冠军企业,以技术见长、在细分市场又是第一,产品附加值一定是高的,自然应该有比较高的营业利润率,15%、18%这样的表现是经常看到的现象。

这与我们在中国看到的不同,很多自认为是隐形冠军的企业,营业利润率却在10%以下,原因很多,再多都不能掩盖经营能力弱的本质,只能说明目前的细分第一是虚胖”。

市场占有力,还是市场领导地位?

大多数人一提起隐形冠军,更多还停留在“市场占有率”这个指标上。但从日本GNT评选来看,仅仅依靠市场占有率,还无法成为隐形冠军。

具体指标而言,这次日本的认定从收益性、战略性、竞争优势、国际化四个方向;定量、定型两个维度去做评判和认定。

在定量方面,包含15个具体的指标:

收益性:主要指的是人均年销售额和营业利润率;

战略性:隐形冠军产品或服务的数量、国内外的客户数,新增的产品或服务占销售额的比重,员工增加人数,研发费用、研发员工的占比。关于研发的相关投入,与2014年版GNT评选相比,是新增的板块。

竞争优势:包括市场规模、全球市场占比,海内外的竞争者数量以及维持全球市场占有率在10%以上的年数。

国际化:包括海外销售额占比、销往国家数量、海外国家据点数量。

在定性方面,还包括企业对收益性的认知,技术的独特性、唯一性或者拓展的可能性、提高竞争力的举措,以及海外市场的拓展策略等等。

但在中国,通常仅仅依靠市场占有率这一项,就足以被称为“行业老大”、“隐形冠军”。但事实上,这只是某种依靠市场红利、人口红利、资源红利自然成长起来的数量冠军。

这样的冠军不具有“市场领导地位”。赫尔曼·西蒙曾花大篇幅去论述这一点:虽然“隐形冠军”通常是由市场份额来定义的。但事实上:是否成为业内赶超的对象、是否具制定行业标准、是否具有行业话语权,是否在引领行业的变革发展等衡量标准,也是隐形冠军最重要的特征。

在赫尔曼·西蒙的统计里,85%的管理者认为技术领先是隐形冠军企业显著的标志,其次靠前的有质量领先、知名度、产品系列宽度和声誉等。

在中国,目前确实还存在一部分隐形冠军,虽然占据高市场份额,但技术水平和利润率却不能与之匹配。

在广东佛山南海区认定的109家企业里,其中还有10家企业发生了亏损。抛开盈利最强的文化和消费品产业,金属材料及制品业、有色金属冶炼和压延加工业的冠军企业,其平均利润率仅为2.8%和1.5%。同时,仍有19家隐形冠军企业专利数量少于20件。

长期研究隐形冠军的浙江大学社会科学学部主任吴晓波就曾呼吁:中国企业应该像更多的“数量冠军”转向“质量冠军”。

所以,当一家企业被称为“隐形冠军”的时候,它应该是各个方面的领导者。

日本企业的利基战略:从小冠军到大冠军

看过去,还是看未来?

从日本隐形冠军企业的认定指标来看,新增隐形冠军企业的服务和占比,是否有新增隐形冠军板块业务、整个市场未来的规模发展,以及提高市场竞争力的举措等,都是国内工信部单项冠军以及其他相关评价指标没有提及到的。

在工信部单项冠军的认定评价指标里,除了对国际化程度、经济效益、产品质量。在定性方面,更看重产品和技术,比如是否属于关键领域补短板、产品关键性能指标等。

二者最明显的区别在于,日本的评价体系对企业发展的未来更为关注,其本质是对风险的意识。

比如:日本会考虑到企业在拥有第一个隐形冠军产品后,是否还在继续开发第二个、第三个。另外,对未来市场规模的预计,通过此项指标,能判断该行业的发展阶段,是产业成长期,还是衰退期,是朝阳产品,还是夕阳产业。

如果单靠一款产品,而你的产品所在市场又处于衰退期时,即使你的盈利能力再强,市场占比再高,也不可持续,未来抗风险能力就是弱的。

另外,为了保障企业未来发展的可持续,那么企业有没有针对未来的战略考虑呢?你未来海外市场拓展的策略是什么?你打算去如何进一步提高你的竞争力呢?所以,日本经济产业省才设置了一系列“行动指标”。

从现实情况来看,缺乏战略体系建设、规划意识,以及阶段性布局,确实是中国企业普遍的弱项。

举例说明,即使企业在某个领域的占有率是市场第一,也有可能不会被认定为GNT企业。如果日本的A公司跟中国高铁做业务,是独家供应商;他们在全球只有这一家客户,也只在中国有业务;对比全球其他三家同行,A公司的市场占有率第一。

就算是这样,A公司也不能被认定为是GNT企业,因为中国高铁是垄断的、中国高铁市场在全球最大,A公司完全是通过中国高铁做到全球第一的,目前并没有打入全球其它的客户,对单一客户的依赖度过大,有极高的经营风险。在战略性方面,A公司说不定不如另外三家同行,这是重大缺陷。

总体来说,中国隐形冠军的认定更关注企业的过去和现状,而日本隐形冠军认定将“未来”视为同等重要。

利基战略:从小冠军,到大冠军

最近几年,国家工业信息化部连续认定“单项冠军”示范企业、专精特新“小巨人”,全国也在推广“瞪羚企业”等。无论称呼如何改变,但隐形冠军企业的核心武器就是利基战略,这是“夺冠”的关键所在。

如何理解?

企业通过聚焦利基市场,为客户提供独特的产品和服务,成为这个细分市场上占有率“第一”的企业的整个过程,就是利基战略实施的过程。

“利基市场”往往具有产品范围狭窄、市场规模不大、客户需求稳定、产品在全球范围内具有通用性的特点。

在日本企业看来,再小的第一都是有价值的。

中小企业的发展由弱至强是关键,唯一的道路就是通过差异化战略、创造一个又一个细分市场的No.1,越来越多小的第一,积累成企业的综合实力。做不了大的第一就努力做小的第一,做不了小的第一就努力做更小的第一,再小的第一都是有价值的,不断细分,从自己可以做得到的最小的第一开始,创造第一个第一、再创造第二个第一,这样的成功体验会让团队建立信心和经验,积累下来、拓展出去,就会由弱致强。

比如,拉链巨头YKK集团在1934年创业之初就通过市场调研了解到,拉链产品范围狭窄,实力强大的公司不会进入该市场;市场规模范围较小,但有很大的发展潜力;

在技术方面,当时的企业都在通过手工生产拉链,还没有机械设备,技术提升空间很大,市场竞争程度不高,有利于后进者的生存和发展。

YKK据此判断当时的拉链市场是一个典型的利基市场,果断进入。

当时日本生产的拉链质量普遍低下,所以YKK从一开始就非常注重以高质量拉链打开市场,后又通过机械化和垂直一体化的方式,不断创造一个又一个领域的第一。今天,YKK已经成为在日本占有率达95%,全球市场占率达50%的企业,成为名副其实的隐形冠军。

强公司也都曾经孱弱,大公司都是从小经营积累而来的。企业经营需要静心,不能盲目图大,专攻利基市场,从容易取胜的地方取胜、在竞争不激烈的地方静静地作战。

中小企业要更关注客户,而非更关注竞争。集中自己最擅长的地方、用自己最擅长的地方来战胜强者;赚了钱不要声张、要低调,安静地过自己的滋润日子,用特定的强有力的产品来作战,以弱胜强;在成为第一之前,要不断细分、直到找到有可能成为第一的领域。

113家被认定的全球隐形冠军企业,只是众多日本中小企业的一个缩影,这些不起眼的全球行业领军者,几乎都是采用利基战略,通过持续创造细分第一,持续积累下来,由弱致强、以弱胜强。

(作者系零牌顾问机构董事长,利基战略与隐形冠军研究专家)

本文经「原本」原创认证,作者经济观察报,访问yuanben.io查询【BJTJJYEL】获取授权信息。

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投稿时间:2020-11-11  最后更新:2021-05-09

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